Отток водителей в Европу и США становится серьёзной проблемой для транспортного бизнеса стран СНГ. Компании сталкиваются с нехваткой опытных специалистов, ростом зарплат, увеличением сроков доставки и дополнительными расходами на поиск и обучение персонала. В этой статье Специалист по грузоперевозкам разберёт основные причины кадрового кризиса, его влияние на транспортный бизнес и способы сохранить водителей и обеспечить стабильную работу автопарка.
Новый вызов для транспортного бизнеса СНГ
Транспортная отрасль стран СНГ переживает один из самых заметных кадровых кризисов за последние десятилетия. Особенно остро проблема проявляется в сегменте водителей категории CE — специалистов, которые работают на седельных тягачах с полуприцепами и выполняют дальние международные и междугородние рейсы. Сегодня перевозчику уже недостаточно просто купить современную фуру, найти груз и заключить договор с клиентом. Всё чаще главным вопросом становится другое: кому доверить управление этой машиной и кто вообще выйдет на рейс завтра?
На базах российских, белорусских, казахстанских и других транспортных компаний можно встретить вполне современную технику, которая неделями, а иногда и месяцами не работает в полную силу. Причина не в отсутствии грузов или неисправности автомобилей, а в нехватке водителей. Опытные дальнобойщики всё чаще рассматривают работу за рубежом, прежде всего в странах ЕС, а часть специалистов стремится попасть на американский рынок. Для водителя это вполне понятный экономический выбор: там за квалифицированный труд можно получать заметно больше, чем на многих внутренних и региональных маршрутах СНГ. В отдельных случаях доходы начинаются примерно от 2500–3000 евро в месяц и могут быть значительно выше в зависимости от страны, маршрутов, графика, вида перевозок и системы оплаты. На этом фоне предложения в районе 1000–1500 евро в эквиваленте уже не всегда выглядят достаточно привлекательными, особенно если работа связана с длительными рейсами, ночёвками в дороге, пограничными переходами и долгим отсутствием дома.
Проблема при этом выходит далеко за рамки обычной конкуренции за персонал. Европейский рынок грузовых перевозок сам испытывает серьёзную нехватку профессиональных водителей. По оценкам Международного союза автомобильного транспорта (IRU), в 2024–2025 годах дефицит водителей грузовиков в Европе измерялся сотнями тысяч человек, а в ближайшие годы разрыв между количеством вакансий и доступными специалистами может стать ещё больше. Европейские перевозчики вынуждены искать работников за пределами своих стран, и водители из государств СНГ уже давно стали частью этого рынка. В Польше и Литве значительную роль в отрасли традиционно играли белорусские и украинские специалисты, а в последние годы всё заметнее присутствие водителей из стран Центральной Азии. США также сохраняют высокий спрос на коммерческих водителей, хотя попасть туда сложнее из-за визовых, лицензионных и других требований.
Для транспортной компании СНГ такая ситуация означает, что конкурировать приходится не только с соседними перевозчиками. Фактически местный работодатель оказывается на одном рынке труда с иностранными компаниями, которые могут предложить более высокую оплату, современные условия работы, понятные социальные гарантии и возможность строить карьеру на международных маршрутах. Опытный водитель при этом прекрасно понимает стоимость своих навыков. Хороший специалист категории CE — это не просто человек с соответствующими правами. Он умеет работать с разными типами прицепов, знает особенности международных маршрутов, способен самостоятельно решать проблемы в дороге, грамотно оформлять документы, соблюдать режим труда и отдыха и бережно относиться к дорогой технике. Потеря такого сотрудника для перевозчика зачастую означает гораздо больше, чем необходимость разместить новую вакансию.
Особенно болезненно кадровый дефицит проявляется тогда, когда компания уже располагает собственным автопарком. Покупка или лизинг тягача требует серьёзных вложений, но сама машина начинает приносить деньги только тогда, когда выходит на линию и регулярно перевозит грузы. Если водитель не найден, дорогостоящая техника фактически превращается в замороженный капитал. Компания продолжает платить лизинговые платежи, страховку, налоги, стоянку и другие расходы, при этом не получает запланированной выручки. Чем дольше автомобиль стоит без работы, тем сильнее растёт стоимость простоя.
Есть и вторая проблема — сроки доставки. Когда в компании не хватает людей, приходится перераспределять рейсы между оставшимися водителями, увеличивать нагрузку на персонал или отказываться от части заказов. В результате перевозчик уже не может гарантировать клиенту привычные сроки и объёмы. Один сорванный рейс может повлечь штрафы, простой погрузочной площадки, дополнительные расходы на перегрузку или поиск другого автомобиля. Если подобные ситуации повторяются, клиент начинает искать более стабильного партнёра.
В долгосрочной перспективе кадровый кризис способен изменить и сам рынок перевозок. Крупные компании с большими финансовыми возможностями получают преимущество в борьбе за водителей, поскольку могут повышать зарплаты, предлагать бонусы, обновлять автопарк и создавать более удобные графики. Небольшим и средним перевозчикам приходится сложнее: они не всегда способны постоянно увеличивать фонд оплаты труда и одновременно сохранять прежнюю стоимость перевозки. В итоге часть машин может выводиться из эксплуатации, компании начинают сокращать направления, а некоторые перевозчики вообще уходят с рынка.
Особенно важно учитывать, что для стран СНГ международные автомобильные перевозки имеют большое значение. Через территорию региона проходят маршруты между Европой, Россией, Беларусью, Казахстаном, Китаем и странами Центральной Азии. Если количество доступных водителей продолжит сокращаться, это неизбежно отразится на стоимости и скорости перемещения товаров. Рост затрат перевозчиков постепенно закладывается в стоимость логистики, а затем — в конечную цену продукции. Получается своеобразная цепочка: водитель уходит в более привлекательный для него рынок, перевозчик теряет возможность использовать часть автопарка, растёт стоимость рейса, а бизнес и конечный покупатель в итоге оплачивают последствия дефицита кадров.
Поэтому сегодня транспортному бизнесу СНГ недостаточно просто повышать зарплату водителям в ответ на каждое новое предложение конкурентов. Такой подход может временно удержать часть сотрудников, но не решает проблему полностью. Компании приходится пересматривать саму модель работы: условия труда, систему оплаты, графики рейсов, отношение к водителям, техническое состояние автомобилей, организацию простоев и возможности профессионального роста. Водитель должен понимать, за что именно он получает деньги, иметь предсказуемый график и видеть, что компания заинтересована не только в загрузке машины, но и в сохранении человека, который этой машиной управляет.
Именно поэтому отток водителей в Европу и США стоит рассматривать не как временную проблему с вакансиями, а как серьёзный вызов для всей транспортной отрасли СНГ. Победят в этой конкуренции не обязательно те компании, которые предложат самую высокую зарплату. Большое значение будет иметь способность создать такие условия, при которых опытному водителю будет выгодно и удобно оставаться внутри компании. Для перевозчика это уже вопрос не только кадровой политики, но и сохранения автопарка, клиентов, стабильной выручки и самого бизнеса.
Почему автопарки СНГ не могут конкурировать по зарплатам
На первый взгляд решение кадровой проблемы кажется очевидным: если водители уезжают туда, где платят больше, значит, нужно просто повысить зарплаты. Но для большинства перевозчиков СНГ такой подход быстро упирается в экономику бизнеса. Европейский уровень оплаты нельзя механически перенести на рынок, где стоимость перевозки, структура расходов и размер прибыли заметно отличаются. Попытка догнать иностранного работодателя только за счёт увеличения зарплат может привести к ситуации, когда водителя компания сохранит, а сам бизнес — потеряет.
Доход водителя категории CE в Европе складывается не только из фиксированной ставки. В зависимости от страны и работодателя в него могут входить базовая зарплата, суточные, оплата километража, различные премии и бонусы. На международных перевозках опытный специалист нередко получает 2500–3500 евро в месяц и более. В Польше и странах Балтии предложения для иностранных водителей могут начинаться примерно с 1800–2200 евро, а при большом опыте, сложных маршрутах и выгодном графике доход становится выше. В Западной Европе планка ещё выше. В США при работе на дальних маршрутах заработок коммерческого водителя в отдельных случаях может достигать 4000–6000 долларов в месяц.
Для перевозчика из СНГ такие суммы выглядят привлекательными для водителя, но совершенно иначе — в его собственной финансовой модели. На внутренних и региональных маршрутах России, Казахстана, Беларуси и других стран региона доходы обычно ниже. Даже международные рейсы внутри постсоветского пространства или перевозки в направлении Китая не всегда позволяют стабильно выйти на уровень 2000 евро без увеличения нагрузки, дополнительных рейсов или сложных схем оплаты. При этом водитель сравнивает не только цифру в договоре. Он смотрит на продолжительность рейса, время вдали от дома, состояние дорог, бытовые условия, задержки на границах и то, сколько денег реально остаётся после всех удержаний.
Главная проблема перевозчика заключается в том, что его выручка не растёт автоматически вместе с зарплатой водителя. Если компания увеличит оплату труда на 50–100%, но стоимость перевозки останется прежней, дополнительные расходы практически сразу ударят по прибыли. А у многих автопарков запас рентабельности и без того небольшой. Из каждой полученной за рейс суммы приходится оплачивать дизельное топливо, лизинг или кредит, техническое обслуживание, ремонт, страхование, налоги, платные дороги, стоянки и другие расходы. В результате повышение зарплаты на несколько сотен евро для одного водителя может выглядеть вполне посильным, но при десятках или сотнях машин превращается в серьёзную нагрузку на бюджет.
При этом европейский перевозчик находится в другой экономической среде. Более высокая стоимость перевозок позволяет ему закладывать дорогой труд водителя в конечный тариф. Клиент платит больше за логистику, но получает предсказуемый сервис, развитую инфраструктуру и стабильное движение по маршруту. В странах СНГ перевозчики гораздо чаще оказываются зажаты между заказчиком, который хочет снизить стоимость доставки, и растущими расходами на содержание собственного автопарка. Если перевозчик просто поднимет цену, клиент может уйти к конкуренту, который готов работать с меньшей маржой.
Особенно хорошо разница проявляется во время простоя. Тягач может несколько дней не выходить на линию, но его расходы никуда не исчезают. Лизинговый платёж или проценты по кредиту продолжают начисляться, страховка действует независимо от пробега, технику нужно содержать и охранять, а обязательные платежи никто не отменяет. При этом автомобиль не приносит выручки. Если простой затягивается, возникают кассовые разрывы: деньги уже вложены в технику и обслуживание, а поступлений от перевозок нет.
Есть и менее очевидный момент. Простой автомобиля означает не просто потерю нескольких рабочих дней. Компания теряет возможность выполнить следующий заказ, а вместе с ним — часть оборота. Если свободного водителя нет, перевозчик вынужден отказываться от грузов или переносить их на другие машины. Постепенно это может привести к сокращению числа постоянных клиентов. В итоге кадровая проблема начинает превращаться в проблему загрузки автопарка, а затем — в проблему всей бизнес-модели.
Получается непростой выбор. С одной стороны, платить водителю заметно больше и сохранять машину в работе. С другой — не допускать такого роста фонда оплаты труда, при котором каждый рейс становится почти нерентабельным. В короткой перспективе компании иногда проще пережить несколько дней или даже недель простоя, чем резко увеличивать постоянные расходы. Но если такая ситуация становится системной, последствия гораздо серьёзнее: сокращаются объёмы перевозок, теряются контракты, техника используется не полностью, а бизнес постепенно отстаёт от более эффективных конкурентов.
Дополнительную сложность создают условия самой работы. В странах ЕС режим труда и отдыха водителей контролируется достаточно строго, зато дорожная инфраструктура, сеть стоянок, сервисные центры и условия для дальнобойщиков в среднем лучше развиты. В СНГ водитель нередко сталкивается с разбитыми дорогами, большими расстояниями, суровым климатом, нехваткой оборудованных стоянок и более сложным доступом к качественному сервису. Поэтому простое сравнение зарплат в двух регионах не всегда показывает реальную картину. Водитель оценивает весь пакет условий, а перевозчику приходится учитывать стоимость каждого из них.
Именно поэтому попытка конкурировать с европейскими компаниями исключительно размером зарплаты редко становится устойчивым решением. У транспортного бизнеса СНГ просто нет возможности бесконечно увеличивать расходы, не меняя стоимость перевозки и эффективность работы автопарка. Выход приходится искать в другом: снижать простои, улучшать организацию рейсов, пересматривать систему мотивации, бережнее относиться к опытным водителям и одновременно повышать производительность каждой машины. Тогда борьба за кадры перестаёт сводиться к простому вопросу «кто предложит больше» и превращается в поиск модели, при которой водителю выгодно остаться, а перевозчик при этом продолжает зарабатывать.
Водители из дальнего зарубежья, решение проблемы или новый набор рисков
Когда внутреннего кадрового резерва становится недостаточно, логичным следующим шагом кажется поиск работников за пределами СНГ. Такой подход уже активно используют европейские перевозчики: компании привлекают водителей из Индии, Пакистана, Филиппин, стран Центральной Азии и других регионов. Для работодателя это возможность расширить круг кандидатов, а для специалиста — получить работу с более высоким доходом и перспективой легального трудоустройства за рубежом. Поэтому идея привлечения дальнобойщиков из стран Азии постепенно обсуждается и в транспортном бизнесе СНГ.
Однако перенести европейскую модель на российский, казахстанский или белорусский рынок напрямую не получится. Здесь найм иностранного водителя из страны дальнего зарубежья начинается не с собеседования, а с целой цепочки юридических и организационных процедур. Работодателю необходимо разобраться с разрешениями, миграционными документами, условиями пребывания и трудоустройства. В России для граждан ряда стран действует визовый порядок въезда, а привлечение таких работников связано с установленными государством правилами и квотами. Поэтому между решением «нам нужны ещё десять водителей» и фактическим выходом этих людей на линию может пройти немало времени.
Отдельный вопрос — водительские права. Для профессионального перевозчика недостаточно просто найти человека с большим опытом управления грузовиком. Его квалификация должна соответствовать требованиям страны, где он будет работать. Иностранное удостоверение не всегда можно использовать напрямую, особенно когда речь идёт о коммерческих перевозках и категории CE. В зависимости от конкретной страны и статуса водителя может потребоваться обмен документов, прохождение обучения, сдача экзаменов или выполнение других процедур. Это увеличивает стоимость найма и откладывает момент, когда новый сотрудник действительно сможет самостоятельно отправиться в рейс.
Даже после оформления документов компания сталкивается с другой задачей — адаптацией. Международные перевозки требуют постоянного общения с диспетчерами, клиентами, пограничными службами, сервисными центрами и другими участниками цепочки. На маршрутах по СНГ водитель должен понимать дорожные знаки и инструкции, уметь объяснить ситуацию сотруднику ДПС, разобраться с документами и быстро сообщить диспетчеру о проблеме. Если человек практически не знает русского языка, обычная рабочая ситуация может превратиться в серьёзную проблему. Поэтому языковой барьер здесь — не просто вопрос удобства, а фактор безопасности и эффективности перевозок.
Не менее важна адаптация к климату и условиям дороги. Водитель, привыкший к тёплому климату Индии или Филиппин, может совершенно иначе воспринимать работу в Сибири, северных регионах Казахстана или зимой в России и Беларуси. Морозы, снег, гололёд, сильный ветер, короткий световой день и длительные участки пути без привычной инфраструктуры требуют определённой физической и профессиональной подготовки. К этому добавляются большие расстояния, особенности дорог, необходимость самостоятельно решать бытовые вопросы в пути и продолжительное пребывание вдали от дома.
Есть и человеческий фактор. У каждого водителя свои представления о рабочем графике, продолжительности рейса, времени отдыха, бытовых условиях и отношениях с работодателем. То, что для одного специалиста является нормальным форматом работы, для другого может оказаться неприемлемым. Если эти ожидания не обсудить заранее, компания рискует получить ситуацию, когда дорогостоящий рекрутинг заканчивается увольнением человека уже через несколько месяцев.
Именно стоимость такой ошибки часто недооценивают. Привлечение водителя из другой страны — это не только зарплата. В расходы могут входить услуги рекрутингового агентства, оформление документов, перелёт или переезд, медицинские процедуры, обучение, получение необходимых разрешений, языковая подготовка и сопровождение в первые месяцы. Если сотрудник не проходит адаптацию и уезжает, компании приходится начинать весь процесс заново. Для небольшого автопарка несколько таких случаев подряд могут оказаться весьма ощутимой финансовой нагрузкой.
Кроме того, у иностранного водителя есть выбор. Если европейская компания предлагает ему более высокий доход, современную технику, развитую инфраструктуру и понятные правила работы, убедить его выбрать СНГ только высокой потребностью рынка будет сложно. Поэтому массовый приток специалистов из дальнего зарубежья в ближайшей перспективе вряд ли станет простым и дешёвым способом закрыть кадровую дыру. Здесь недостаточно открыть несколько вакансий на международном сайте и ждать потока кандидатов.
Тем не менее полностью отказываться от такого направления тоже не стоит. Для отдельных компаний привлечение иностранных специалистов может работать как дополнительный источник кадров, особенно если подходить к нему системно. Имеет смысл сотрудничать с проверенными рекрутинговыми агентствами, заранее готовить языковую и профессиональную адаптацию, подробно объяснять условия работы ещё до переезда и подбирать маршруты с учётом опыта конкретного водителя. На первых этапах более реалистичным вариантом могут быть направления с мягким климатом и развитой инфраструктурой, где адаптация проходит проще.
Водители из дальнего зарубежья способны частично помочь транспортному бизнесу СНГ, но не являются универсальной заменой ушедшим специалистам. Это отдельный кадровый проект со своими расходами, сроками и рисками. Поэтому наиболее разумный подход — не делать ставку только на иностранный персонал, а использовать его как один из элементов более широкой стратегии, одновременно работая над удержанием собственных опытных водителей и повышением эффективности автопарка.
Как автопаркам СНГ адаптироваться к дефициту водителей
Полностью остановить отток опытных водителей в ближайшее время вряд ли получится. Пока зарубежные компании предлагают более высокий доход и другие условия работы, часть специалистов всё равно будет выбирать иностранный рынок. Поэтому задача перевозчиков заключается не в том, чтобы любой ценой вернуть каждого уехавшего сотрудника, а в том, чтобы сделать собственный бизнес менее зависимым от постоянного поиска готовых кадров. Для этого придётся одновременно работать с условиями труда, подготовкой новых специалистов, организацией перевозок и самой эффективностью автопарка.
Первое направление — изменить подход к мотивации водителей. Повышение базовой ставки остаётся важным инструментом, но одной зарплатой проблему не решить. Водителю гораздо проще оставаться в компании, когда он понимает, сколько заработает за месяц и от чего зависит его итоговый доход. Поэтому всё большее значение приобретают понятные бонусы за безаварийную езду, соблюдение сроков, аккуратную эксплуатацию техники и экономичный расход топлива. Чем меньше в системе оплаты непонятных удержаний и неожиданных штрафов, тем выше доверие к работодателю.
Не менее важен сам формат работы. Для дальнобойщика имеет значение не только сумма в расчётном листке, но и то, сколько времени он проводит в дороге, насколько часто возвращается домой и в каких условиях отдыхает. Современная кабина, нормальная стоянка, возможность принять душ, поесть и спокойно выспаться после рейса постепенно перестают быть дополнительными преимуществами и становятся частью конкурентной борьбы за персонал. Хорошо работает и заранее согласованный график, например определённая схема чередования рейсов и отдыха. Когда человек может планировать личную жизнь хотя бы на несколько недель вперёд, работа воспринимается совершенно иначе.
Для удержания опытных сотрудников компании могут использовать и дополнительные программы. Это надбавки за стаж, премии за длительную работу без увольнения, помощь с жильём, добровольное медицинское страхование, поддержка семьи или оплата профессионального обучения. По отдельности такие меры могут показаться небольшими, но вместе они формируют общий пакет, который сложно сравнивать только по размеру месячной зарплаты. Особенно это важно для водителей, которые уже несколько лет работают в компании и знают её маршруты, технику и внутренние процессы.
Второй важный шаг — перестать зависеть исключительно от готовых профессионалов и начать выращивать собственные кадры. Один из вариантов — организовать подготовку водителей, которые уже имеют категорию C и хотят перейти на CE. Компания может сотрудничать с автошколами или учебными центрами, помогать сотрудникам проходить обучение, а затем давать им возможность получить первый опыт на собственной технике под контролем наставника.
Такой подход требует времени, но постепенно создаёт собственный кадровый резерв. Молодой водитель ещё не обладает опытом ветерана международных перевозок, зато у него есть возможность вырасти внутри конкретной компании. Первые рейсы можно выполнять вместе с более опытным специалистом, постепенно увеличивая самостоятельность. При этом наставнику стоит дополнительно оплачивать обучение новичков: передача опыта — это тоже работа, и без материальной заинтересованности лучших водителей сложно заставить заниматься подготовкой смены.
Одновременно перевозчикам приходится внимательнее смотреть на то, как используется каждая машина. При дефиците водителей особенно дорого обходится ситуация, когда человек есть, но значительную часть времени он тратит на ожидание загрузки, оформление документов или возвращение порожняком. Здесь большую роль играют цифровые инструменты. Системы управления перевозками помогают диспетчерам планировать загрузки, искать обратные грузы и сокращать ненужные пробеги. Телематика позволяет контролировать состояние автомобиля, расход топлива и отклонения от маршрута, а накопленные данные помогают находить участки, где компания регулярно теряет время и деньги.
Цифровизация полезна и за пределами самого рейса. Электронный документооборот, автоматический обмен информацией с заказчиками, контроль сроков и единая база по автомобилям и водителям уменьшают объём рутинной работы диспетчеров. Это особенно важно для небольших автопарков, где один сотрудник часто одновременно занимается несколькими десятками задач. Чем лучше организована внутренняя работа, тем меньше людей требуется для управления тем же объёмом перевозок.
Отдельное направление — изменение структуры самого автопарка. Не всегда выгодно пытаться сохранить прежнее количество машин любой ценой. Если на определённых маршрутах постоянно не хватает водителей или рентабельность слишком низкая, разумнее сократить присутствие на них и сосредоточиться на направлениях, где выше загрузка и прибыль с одного автомобиля. Иногда десять хорошо загруженных машин приносят компании больше пользы, чем пятнадцать, из которых несколько регулярно простаивают.
По этой же причине всё большее значение могут получать гибридные модели. Часть перевозок компания выполняет собственным транспортом, а дополнительный объём передаёт проверенным партнёрам или привлекает сторонних перевозчиков. Это позволяет не покупать дополнительные тягачи только ради нескольких пиковых периодов и не держать лишнюю технику в ожидании заказов. В периоды высокого спроса мощности можно быстро увеличить, а после снижения объёмов — вернуться к собственному оптимальному размеру автопарка.
Партнёрства внутри ЕАЭС также могут стать одним из способов сгладить кадровый дефицит. Совместная работа с перевозчиками из других стран союза, обмен опытом и использование проверенных подрядчиков позволяют получать дополнительный ресурс без необходимости полностью перестраивать собственную кадровую систему. При этом любые такие схемы требуют внимательной проверки документов, квалификации водителей и надёжности партнёров.
Привлечение специалистов из дальнего зарубежья тоже может использоваться, но скорее точечно, чем как универсальная замена местным кадрам. Для отдельных маршрутов компании могут тестировать такие проекты, заранее закладывая расходы на оформление документов, обучение, языковую адаптацию и сопровождение новичка. Такой подход позволяет сначала проверить модель на небольшом количестве сотрудников и только после этого принимать решение о её масштабировании.
Наконец, свою роль играет и техника. Современный тягач с меньшим расходом топлива, хорошей эргономикой кабины, системами безопасности и нормальными условиями для отдыха способен одновременно снижать расходы перевозчика и повышать привлекательность работы для водителя. Для человека, который проводит за рулём большую часть месяца, удобство рабочего места — далеко не мелочь. Поэтому обновление автопарка можно рассматривать не только как инвестицию в снижение эксплуатационных затрат, но и как часть кадровой политики.
Заключение
Кадровый кризис заставляет транспортный бизнес менять привычный подход. Раньше многие компании могли просто искать очередного опытного водителя на рынке и закрывать вакансию. Сегодня такой резерв быстро сокращается. Поэтому устойчивыми окажутся те перевозчики, которые научатся одновременно удерживать сильных специалистов, готовить новичков, эффективнее использовать имеющуюся технику и не бояться менять структуру бизнеса.
Конкуренция за водителей будет продолжаться, а значит, одного решения для всех компаний не существует. Кому-то потребуется собственный учебный центр, кому-то — новая система оплаты и графиков, кому-то — сокращение невыгодных направлений или переход на смешанную модель с партнёрскими перевозчиками. Главное — перестать воспринимать кадровый дефицит как временный сбой. Для транспортного бизнеса СНГ это уже новая реальность, к которой придётся адаптироваться не после очередной волны увольнений, а заранее.
Вы можете задать Ваш вопрос, отправив его на адрес электронной почты:
7203019@mail.ru
Комментариев нет:
Отправить комментарий